[성공 독서] 예비팀장부터 CEO 까지, 경영에 관심있는 분이라면 반드시 읽어봐야할 필독서! [초격차] 요약/리뷰 - 4부 (완)

 

4장: 인재, 원석과 보석

4.1. 발굴과 양성: 반드시 피해야할 사람부터 제거하라

• ‘인사(人事)가 만사(萬事)’ 라는 만고불변의 진리 앞에서 리더들은 항상 이 문제를 고민하게 됨
• 아웃라이어: 어려운 환경 속에서도 남들보다 월등한 성과를 내는 사람
• 최고의 인재: 호기심이 많은 사람
• 내가 잘 모르는 분야는 책 또는 그 분야 전문가를 만나서 새로운 것을 배워나가는 자세가 필요함
• 모든 조건을 갖춘인재는 없으므로, 피해야할 인재상부터 규명
  1) 남의 말을 경청하지 않는사람
  2) 겸손하지 않게 무례한 사람
  3) 매사에 부정적이고 소극적인 사람
  4) 뒤에서 딴소리 하는 사람 (조금만 잘 못 되면 불평불만을 터뜨리는 사람)
• 어떻게 선발할 것인가 보다 어떻게 양성할 것인가에 대해서 더 많은 관심을 가질 필요가 있음
• 인재 양성방법: 적절한 교육과 훈련, 경험의 축적
• 우리나라 기업 인사의 특징은 그 사람의 장점보다는 약점을 먼저 봄
• 리더형 인재의 4가지 유형
  1) 선제적이고 적극적인 사람 (가장 이상적)
  2) 개선 의지가 있고 반응하는 사람 (외부 지시나 자극에 의해 움직이는 사람)
  3) 소극적이고 무기력한 사람 (제외 대상)
  4) 방어적이고 방해하는 사람 (제외 대상)
• 중간 관리자의 마음가짐
  행복한 가정을 꾸리기 위해 자녀가 잘 되길 바라듯, 부하직원들을 자녀처럼 잘되길 바라는 마음을 가질것 (자식에게 대하듯 직원을 대하고, 존경받는 관리자가 될 것)
• 리더와 중간관리자가 협심하여 미래의 인재를 잘 육성할 때, 그 기업은 지속 성장을 이루게 될것임

 

4.2. 인재배치: 인사는 손익이 아니라 생존의 문제다

• 어떤 업무나 사업에 꼭 맞는 인려은 이 세상에 존재하지 않음.
• 긍정적인 태도와 순발력 있는 사고로 문제 해결 능력이 있는 사람은 찾는 것이 더 나음
• 가능성과 잠재력을 가진 사람에게 기회를 주는게 더 효과적임
• 모든 문제는 손익의 문제에서 생존의 문제로 바꾸어야 함
• 특히 인사와 관련된 문제일 경우, 한 사람이나 한개의 기업 집다니 전체 조지의 생존 문제를 결정하도록 내버려 두면 안됨
• 능력이 있으나 다른 조직과 계속 충돌이 일어나는 직원의 3R대처법
  1) Repair (재교육), 2) Remove (제거), 3) Replace (교체)
• 좋은 경영자는 직원을 사람으로 대해야지 기계 부품으로 간주해서는 안됨
• 회사의 미래를 좌지우지할 실력자가 있다면 그 사람을 면밀하게 분석한 다음, 재교율할 수 있는 사람인지 판단해야함

 

4.3. 신입사원과 CEO: 차남을 장남보다 먼저 낳을 수 없다.

• 사회경험이 없는 20대 초반 경영대 졸업생들은 인사,재무, 회계, 마케팅등을 배워나와 본인이 생각하기에 자신은사장급인데 현실은 말단 사원이니, 어려운 일이 닥치면 그 일을 돌파해내지 못하고 남탓만 함.
• 화가가 되고 싶다면 수천수만번의 데생을 통해서 자신의 실력을 키워야함
• 신입사원으로 취칙해 경영자가 되고 싶다면 전공분야에 대한 지식과 경험 (장남)을 쌓은뒤 경영학이나 인문학 (차남)을 배울것. 과장이나 부장을 지나고 난 다음 경영학고 인문학을 공부해도 늦지 않음
• 장남을 안 낳고 차남을 먼저 낳는 방법은 없다.
• 직급이 낮을 때는 그 사람의 강점을 만들어주는 교육을 시키고, 직급이 높을 때는 약점을 보완해 주는 교육으로 전환시켜야함

 

4.4. 지시와 위임: 직원에게 자기 자식을 낳아 기르게 하라.

• 훌륭한 리더는 직원으로 하여금 자기 자식 (아이디어)를 많이 낳도록 도와줌
• 자기 아이디어를 많이 생산하게 만드는 것이 리더의 가장 중요한 과제임
• 많은 리더가 직원들을 베이비시터로 다하고 그렇게 활용함. 직원들이 성장해서 그들 자신의 아이를 낳아 키우게하는 것이 아니라, 리더의 아이를 임시로 맡아서 키우게 하는데만 집중하고 있음. (끊임 없이 아이를 돌봐야 함)
• 후배들에게 권한위임을 하고 그들을 양성할 필요가 있음
• 권한위임을 하고서도 가끔식 지시를 내려할 경우에는 질문을 던져 지시를 하라
  "당신 제안도 괜찮지만, 내 생각은 이런데 내 제안에 대해 어떻게 생각하시오?"
• 질문 후 반대 의견이 있으면 검토해보고 다시 보고하라고 지시
  (상급자 안이 채택 될수도, 후배 안이 채택될 수도, 절충안이 선택될 수도 잇음)
• 권한 위임에는 일관성과 지속성이 중요하며, 이 둘을 지속적으로 관리해야함
  일관성: 말과 행동이 일치하는것
  지속성: 한번 내린 지시나 결정을 계속해서 이끌어 나가는 것
• 일관성과 지속성을 유지하기위해서는 결정 횟수를 최대한 줄이는 방법도 있음
• 리더는 너무 많은 조항이나 규정을 만들어서는 안됨
• 모든 지시나 결정은 보편적인 규칙이나 상식적 판단에 근거해야함
  (그래야 지시나 내용을 본인 스스로 기억하거나 추론할 수 있음)
• 보편적 원칙에 의한 결정이나 상식적인 판단에 근거한 지시가 아니었다 싶으면 그 사안에 대해서는 반드시 메모해둘것

 

4.5. 대화와 자각: 소크라테스의 대화법이 필요한 순간

• 잘 모르면서 리더가 아는 체하면 그때부터 직원들은 입을 닫아버림
• 리더가 모른다는 것을 모른다고 했을때 '야생마'가 나타남
  (야생마: 이렇게 해야합니다. 저렇게 해야합니다. 라고 말하는 사람)
• 야생마 길들이기: 마음껏 자신의 견해를 펼치도록 둠. 그러면 논리나 대책에 허점이 나타남
  -> 그 뒤에, '지금 그렇다면 왜 그때는 안 되었지요?' 라고 질문해보라. 
      (시간의 프레임에서는 늘 한계가 드러남)
• 질문을 던져서 본인 스스로 그 해답에 따라서 업무를 수행하게 된다면 리더가 시킨일이 아닌 본인의 일을 한것이됨
• 끝까지 해결책을 요구하는 사람의 대처법
  1) 본인의 아이디어를 가져오면 리더가 가진 경험을 바탕으로 성심껏 조언
  2) 아이디어를 잘 만들 수 있는 분야를 알려주면 그 쪽으로 배치 시켜줌
  3) 아이디어도 없고, 배치도 불가능하면 당신의 자리에서 내려와야 한다 알려줌
     (자신의 실력을 발휘할 수 있는 공정한 기회를 주었기 때문에 큰 문제없이 자리에서 물러남)

 

4.6. 돌파력: 모든 실패가 성공의 어머니는 아니다.

• 역경의 해석: 역경이 닥치면 그것을 역으로 이용하라
• 역격이 닥쳤다는 것은 현 시스템에 문제가 있거나, 조직의 유연성에 과부하가 걸렸다는 뜻임 (무엇이 문제의 근본이유인지 찾아낼 수 있는 기회가 주어진 것임)
• 우선 냉정하게 자신과 주위를 살피라 
  1) 내가 부족한 것은 무엇인가?
  2) 시장상황이 안좋은 것인가?
  3) 경쟁자가 너무 우월한 실력을 가지고 있는가? 등등
• 역경이 닥치면 3년후, 그리고 5년후에 초래된 별화를 미리 예상하는 선행 작업 필요 (장기적 안목을 가지면서 공격적으로 경영하는 것이 좋음)
• 역경의 두종류
  1) 예상되는 역경
  2) 예상치 못한 역경
     예) 정부 지침 변경 => 그간 당연하다고 여겨진 경영 방식 재검토 기회로 활용
• 돌발적인 위기가 닥칠것을 인정하고 미리 생각과 행동이 유연하고 상황 대처 능력이 뛰어난 사람들을 길러놓아야함
• 돌변하는 상황과 예상할 수 없는 변화 앞에서 내 몸을 그 상황에 맞게 진화시켜 나가야함
• 상사가 오더를 내렸는데 그 업무를 완수하지 못해서 발생하는 실패는 인생의 교훈을 주지 못함
  (자신의 능력 부족을 실패 이유로 들지 않고, 상사가 잘못된 지시를 내렸다고 생각)
• 목표는 상사가 내려주고, 모든 구성원이 그것을 공유한다고 해도, 막상 그 일을 실행하는 방법은 해당 업무를 수행하는 담당자에게 위임 되어야함
   -> 직원이 스스로 생각하고 스스로 문제 해결 방법을 찾아내도록 유도
  (글을 쓴다면, 실수를 용인해 주고, 격려해주어야만 그 직원이 자신의 생각을 문장으로 표현하게 될 수 있음)
• 스스로 계획을 세우고 실행하는 과정에서 깨달았던 경험이 중요함
• 저자는 적자사업부를 맡은뒤, 적자의 원인을 분석하고, 그것을 해결할 수 있는 대책을 마련한 다음, 적극적인 결단과 행동으로 사업 자체를 전환시키는 과정을 통해서 인생을 배웠음
• 누구에게나 주어진 임무가 있고, 또 그것을 완수해야할 의무가 있음

 

4.7. 극복과 성장: 실패 경험이 있는 사람을 채용하라.

• 작은 실수를 해봐야 큰 실수를 예방할 수 있음
• 작은 실수를 저지른 부서나 사람이 있다면 더 큰 실수를 방지할 수있는 시금석으로 삼을것
• 실패를 해보지 않은 사람은 절대로 큰 성공을 이루지 못함
• 작은 실수가 있었다면 직원들 앞에서 실수를 인정하고, 잘못된것을 고치겠다는 의사를 표현하는 것이 좋음
• 난관이 찾아왔을 때 그 난관을 극복함으로써 면역력을 기르는 방법은 정신의 공격성을 유지하는 것임
• 자신의 위기를 감추려고만 하지말고 드러내고 함께 나누려는 용기도 필요함

 

초의 발견: 실패와극복에 관한 나 자신의 이야기

• 반도체 연구원으로 근무하시다가 시스템 LSI 사업부를 책임지게됨 (R&D 하다가 장사를 하라는 새로운 임무 부여)
• '새로운 일에 호기심을 갖자', '도전 의식을 가지고 주어진 난관을 극복하자'등 공격적인 정신을 유지하려고 애씀
• 그러다 후배가 상사로 부임해옴
• 퇴사를 고민하였으나 '그런 일이 닥치더라도 회사를 위해 함께 일하자고 그렇게 말씀하시더니, 정작 본인에게 그런 일이 닥치니까 그만두시겠다는 겁니까? 그럼 다른 사람과 다른게 뭡니까?' 라는 말을 들음
• '솔직히 기분 나쁘다. 하지만 우리 함께 실력을 키우자. 함께 더욱 노력하자.'라고 이야기함 (그리고는 삼성전자 사장님이 되셨죠. ;;)

 

에필로그

돌이켜보면 저의 삶은 도전의 연속이었고, 또 생존하고 성장하기위한 변신의 과정이었습니다. 변신하지 않으면 도태될 수 밖에 없다는 엄중한 현실 속에서 하루하루를 살아왔던것 같습니다. 이제 새로운 시대를 열어갈 후배 경여자들에게 도전과 성장은 계속되어야만 한다는 말씀을 마지막으로 드리면서 조용히 물러나고자 합니다. 우리가 함께 힘을 모아 수많은 난관을 지금까지 극복해왔듯이 앞으로도 우리 자랑스러운 후배들이 이 과업을 잘 수행해 내리라 믿습니다.

 

• 어딜가나 인재는 중요한가 봅니다. (뭐.. 당연한거 아닌가 싶긴 합니다.) 초격차를 보면 직원들을 자식처럼 대하라는 말이 나와서 제 팀원들을 자식처럼 대하기 위해 노력하고 있는데, 팀원분들이 느끼고 있는지 모르겠네요. 
  (느끼지 못한다면 제가 부족하기 때문이겠죠. ㅠㅠ) 저는 하나라도 더 주고 싶은데, 가끔 제가 주려는 것을 받는걸버거워(?)한다는 생각이 듭니다. 저도 처음이다보니 쉽지가 않네요. 권한 위임은 조금씩 주고 늘려가는 방법으로접근해야겠습니다. 
  
  
• 자식처럼 대하라는 말을 보았을 때, 문득 그런 직원이 생각 났습니다. 자신이 가진 노하우를 절대 알려주지 않는 직원요. 잘못되었다고 말하기는 어렵지만, 그런분들은 아마도 존경받는 리더가 되기는 어렵지 않을까 생각이 들었습니다. 
  
  
• 에필로그에 나오는 '변신하지 않으면 도태된다는 말' 정말 맞는 말인데, 정작 저는 그런 생각만 하고 도태되지 않기 위해서 막상 실천하는 것은 없었네요. 중요한건 실행력과 지속력인데 말이죠. 와이프는 운동을 하겠다고 다짐하고 자신이 운동하지 않으면 저에게 자유시간 3시간을 주겠다고 약속한 뒤로 하루도 거르지 않고 운동한 사진을 제 카카오톡으로 보내줍니다. (독하다는 생각이 듭니다. ;; ) 저도 계획을 세우고 와이프에게 선언해야 겠다는 생각이 들었습니다. 

 

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제 글 읽어주셔서 감사드립니다. 

 

터미널 배상

 

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