[성공 독서] 예비팀장부터 CEO 까지, 경영에 관심있는 분이라면 반드시 읽어봐야할 필독서! [초격차] 요약/리뷰 - 2부

 

2장. 조직: 원칙과 시스템

2.1. 조직도: 사람을 채우기전에 조직도부터 그려라

• 좋은 성과를 낼 수 있는 조직 체계를 수립하기 위해서는 무엇보다 현재 상태에 대한 리더의 객관적이고 정확한 판단이 요구됨. 
• 우리가 도달하고자하는 최종 목표가 무엇인지, 궁극적인 지향점이 무엇인지 명확하게 설정해야함.
• 최종목표를 정확하게 예상한다는 것은 그야말로 통찰력의 결과일 것임
• 최종목표에 도달하기 위해 가장먼저 필요한 것은 최적의 조직을 셋업하는 것임
• 리더는 항상 '우리의 지향점은 이것이다. 어떻게 조직을 셋업해야 효과적으로 목표를 달성할 것인가?'를 고민해야함.
• 조직도는 리더가 직접 작성 
    - 인사팀에 작성지시는 바람직하지 않음
    - 초안은 리더가 작성하고, 인사팀 피드백을 받아 조직도 완성
• 부서명은 무조건 심플하고 명확하게 만들어야함. (명칭만 들어도 주업무를 알 수 있게)
• 부서의 역할과 책임(Role & Responsibility)은 명확하게 규정해야함. (명확은 어려워도 보편 타당 수준까지는 해야함)
• 한 사람이 직접 보고받는 최대 추천인원: 20명 (개인역량 및 조직 구조에 따라 30명 까지는 가능하다고 생각한다고함)
• 내부 구성원들의 의견이 최고 상사에까지, 그리고 역으로도 신속하고 제대로 전달되게 만드는 것이 진정한 의미의플랫한 조직이라고 생각한다고 함.
• 체크와 밸런스: 업무 수행과 검토는 서로 다른 부서가 진행. 
  -> 자신 수행 업무의 잘못된 점을 습관적으로 무시하고 넘어가는 역기능을 방지하고, 다른 부서의 관점에서 제기된 좋은 의견을 반영할 수 있는 순기능이 있음.

 

2.2. 적임자: 누구를, 어디에, 언제, 어떻게 채울 것인가?

• 조직도를 구성하고 적임자를 찾음 (이 순서가 중요함)
• 조직도에서 담당자가 없다면 빈 박스로 남겨둘 것
    -> 그래야 최적의 책임자를 찾는 노력을 계속 하게됨 부서
    -> 책임자가 없다면 일시적 겸임체제 가능
• 조직도도 플랜 A와 플랜 B를 마련해 두는것도 중요한 일임
  (유고, 전배 등에 플랜 B로 상황 대비, 플랜 B 대비 과정중에 점진적으로 미래 인재 육성)
• 빈 박스를 채울 때 대상자가 2명 이상일 때 고려할 점
  1) 인사 담당 부서의 의견을 경청 (성격과 품성 위주로 의견 청취)
  2) 빈 박스가 요구하는 자격과 현재 상황을 고려
      -> (현재상황) 조직이 새로 구성되는 단계인가? 안정적인 국면에 접어들고 있는가? 등을 질문
      -> (경험적) 스타트업이나 신설부서의 경우 열정적인 사람이 과업을 더 잘 수행
• 배치된 인재는 인덱스 (수행 평가의 항목과 지수)로 관리
  (인덱스 예시: 생산량, 공기, 수율, 품질, 장비 가동률, 투자 효율등)
• 인덱스는 부서장 또는 팀장에게 작성, 작업, 감독 위임
   - 매년 효과를 극대화 시킬 2,3개의 키 인덱스 설정 및 목표치가 도전적인지 확인
• 인덱스가 없으면 평가 불가능, 개인과 부서가 잘하고 있는지 못하고 있는지 판단할 수 없음.
• 부서간 피드백이 자유롭고 신속하게 오간다면 미래의 위기를 사전에 방지할 수 있음.

 

2.3. 사일로(Silo) 파괴: 그들만의 왕국을 파괴하라

• 사일로: 곡물등을 저장하는 저장탑
• 사일로 효과: 회사 내부의 부서들이 다른 부서와 높은 칸막이를 형성하고 내부의 이익만을 추구하는 현상
• 사일로 파괴를 위한 방법: 주변 부서로 빠른 인사발령 (예: 제품 개발 팀 -> 제조 팀)
• 인사발령이 난 팀장은 부하직원의 말을 듣기 시작함
• 인력교차배치 후 1/3은 새로운 환경에 적은, 1/3은 1년 정도의 시간이 필요, 1/3은 저성과자로 분류됨 (저성과자는정리 수순 진행)
• 진정한 경영자로 만들고 싶은 인재에겐 꼭 적자 사업부 혹은 신규사업부를 맡겨 보는것이 좋음
• 회사나 조직이 중요한 결정을 내렸을 때 이를 공개적으로 혹은 뒤에서 저항하는 세력이 있으면 반드시 자리에서물러나게 해야함.
• 실력과 지식이 축적되는 조직에게만 미래가 있음 
  (순간운영 및 단기간 이익을 내는 오퍼레이션 조직은 오래가지 못함)
• 목표를 높이잡고 전 구성원이 그 일을 통해서 지식과 실력을 축적하기를 요구해야함.
• 도저히 달성하지 못할것 같은 목표를 주고 무모해 보이는 경영을 하기도함
   -> 이런 과제를 수행하면서 사람과 조직은 성장하기 마련임
• 극단적인 목표를 세웠을 때 불가능한 일이라는 반응을 보이면, '나도 인정한다 그런데 불가능해 보이기 때문에 당신에게 시키는 것이다.'라고 말해야 함
• 극단적 목표 (벼랑끝으로 몰아붙이기)는 장기적이면서 어려운 과제일 때 효과가있음.

 

2.4. 운영원칙: 최종 판단의 구심점이 되는 의사 결정 원칙

• 최종 판단의 기준이 되는 근본 원칙이 있어야함. (사람과 상황에 따라 의사 결정이 달라지는 우를 범하지 않고 결정에 불만을 갖거나 반발할수 없게됨)
• 삼성 종기원 근무시절 의사결정의 대원칙: 종합기술원의 연구원이 지금 수행하고 있는 연구 주제가 결실을 맺고구체화 되었을 때 삼성그룹의 어느 특정회사가 그것을 가지고 사업을 할 수 있는지, 혹은 새로운 분야의 창업이 가능한지를 판단.
  -> 이익을 내는 데 도움을 주지 못하는 연구는 기술원에서는 불필요하다는 것
• 의사결정 세부원칙 3가지
  1. 세상에서 유일무이하고 어느 누구도 시도하지 않았던 연구
  2. 이미 존재하고 있지만 우리가 확보하지 못하고 있는 기술
  3. 새로운 아이디어가 기존 기술보다 월등하게 뛰어나서 기존 제품이나 기술을 대체할 수 있는 기술
• 연구실에만 있던 연구원의 현장근무배치 및 이들에게 전한 메시지
  '육균사관학교를 졸업하면 소대장으로 배치도 받고 야전에서도 일하고 해서 장군이 되어야지. 왜 자네는 육군사관학교에서 교관만 하려고 해? 교관을 하더라도 전방에서 좀 근무해보고 다시 오면 더 좋은 교관이 되지 않을까?" 

2.5. 평가와 보상: 평가와 보상의 4P시스템

• 평가는 공정하고, 보상은 확실하게
• 합리적이고 공정한 인덱스(평가지표)에 따른 신상필벌의 원칙 가장 적절한 평가와 보상의 원칙이라고 생각
• 생산부의 경우 생산량 인덱스 이외에도 매출 비율 연동등 잘 팔리는 제품을 많이 생산할 수록 더 높은 점수를 받을 수 있도록 인덱스 설정
• 무조건 많이 파는 것이 좋은것이 아니라, 이익을 많이 남기고 파는 것이 중요함
• R&D 부서의 인덱스에 매출이나 이익의 적절한 가중치를 적용하는 것도 고려 필요
• 4P 시스템: Pay by Performance, Promotion by Potential
  기업에서 성과평가 보상방법: 돈 (급여/성과금등), 승진, 칭찬
  시황때문에 성과가 많이 나온경우는 돈으로 보상
  성과가 떨어졌지만 잠재적 성장 역량이 있는 사람은 승진으로 보상
• 처벌의 세가지 규칙
  반드시 규칙 기반 (rule based)으로 처리
  1) 무관용 적용: 사회법 위반, 부정행위, 기밀유출, 물리적 폭력 행사, 성과와 관련된 문제를 일으켰을 경우
  2) 사커 룰 (2회 경고)적용: 지속적 야근 지시 상사, 부하 직원에게 불공평한 요구 등
  3) 베이스볼 룰 (3회 경고) 적용: 임원이나 보직 간부에 적용 (3회 경고 후 퇴진)

 

2.6. 회의문화: 무엇을 누구를 위한 회의인가?

• 회의를 너무 자주, 길게하지 말라. 
• 회의와 간담회 차이
  회의: 자료를 가져와서 참석자가 발표
  간담회: 자료가 없는 모임 (상황에 필요한 주제를 놓고 자유롭게 토론)
• 회의 시간 스스로 다짐하는 세가지 원칙
  1) 지시는 많이 하지 않고 질문을 많이 한다.
  2) 회의를 위한 회의는 절대로 하지 않는다.
  3) 회의를 정시에 시작하고 약속된 시간 내에 끝낸다.
• 의사 결정과정
  라운드 테이블에 앉아서 부서장 혹은 팀장의견을 순서대로 들음. 왜 그렇게 생각하는지를 묻고 의견이 거의 일치가 되면 결정을 내림
  의견이 상충되는 경우 내일이나 다음주에 만나서 다시 이야기함

초의 발견: 문제 해결의 정석, '시프트 프론트'

• 시프트 프론트 기본개념: 사고 발생시 근본 원인을 찾아 해결책을 강구, 평상시에는 선행준비로 성과를 극대화
• 첫 단추를 잘못 끼우지 않았는지 살펴볼 것
• 문제의 근본 원인을 찾는것이 목적인데, 사고가 누구의 책임인가에 초점을 맞추는 경우가 많음.
• 시프트 프론트 활용예: 제품을 개발할 때 어떻게 하면 나중에 품질 문제가 발생하지 않고 테스트를 최소화 할 수 있는지 새로운 아이디어를 개발 부서에 지속적으로 제공

 

• 제가 경영전반에 대해서 관장할 때가 올지 안올지 모르겠지만, 경영을 하게되면 제일 먼저 해야할 일이 조직도와조직도에 필요한 사람을 채우는 일이 되겠네요. 사일로 문제는 어디에 가나 발생하는 문제라고 생각되는데요, 저는 이 책을 통해 인력이동이라는 방법을 배웠습니다. 경영을 하고 계신 분이라면 해당 방법을 해보시는 것도 괜찮지 않을까 생각합니다. 
• 저는 스타트업에서 작은 팀을 이끌고 있습니다. 아무래도 회의가 많아질 수 밖에 없는데요, 회의 하는 요령들을 위에 제시한 방법대로 좀 변경해볼 필요가 있을듯 합니다. 

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제 글 읽어주셔서 감사합니다. 

 

터미널 배상

 

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